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The Incentive Research Foundation Resource Center

Modelo Maestro para la Medicion del Desempeno de los Empleados

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Prólogo

Existe una marcada necesidad de una guía para la medición del desempeño en el lugar de trabajo. Si usted es un ejecutivo o gerente creativo, y se encuentra constantemente a la búsqueda de formas de mejorar la productividad y la calidad en el trabajo, esta guía le resultará de gran utilidad.

Con el énfasis actual en la importancia de movilizar a los empleados para lograr un mayor desempeño, en especial en el sector de servicios, ha adquirido relevancia la tarea de medir y mejorar los resultados. Si bien muchos han considerado que el desempeño es un intangible imposible de medir, esta guía demuestra que toda tarea, en todo puesto de trabajo, puede medirse, mejorarse y merecer una recompensa.

El American Productivity & Quality Center (APQC), centro dedicado a la productividad y la calidad, recibió una subvención de The Incentive Research Foundation, que le encomendó la preparación de los 10 modelos de medición que integran esta guía. Los modelos presentan, paso a paso, un proceso para la selección de criterios, con el fin de aplicar mediciones a todo tipo de trabajadores; estas mediciones se traducen luego en cifras y valores concretos en dólares, que pueden utilizarse en la elaboración de presupuestos para los programas de incentivos.

Una vez elaborados los presupuestos, podrá determinarse la naturaleza exacta del programa y decidir qué premios se ofrecerán. Nuestro objetivo en este informe no es orientar al lector en la selección de premios, pero sí deseamos mencionar el estudio de APQC denominado “People, Places & Performance” (“Personas, lugares y desempeño”), que apunta que los incentivos en forma de viajes son los que producen los resultados más tangibles.

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Introducción

En el mundo de las empresas de los Estados Unidos, está cobrando fuerza la búsqueda de mayor productividad y calidad, junto con un deseo de levantar la moral de los empleados. En numerosas organizaciones con mentalidad progresista –con sus círculos de calidad y sus comisiones obrero-patronales–, se habla constantemente de la participación de los empleados; pero muchas empresas están llevando su compromiso con el personal un paso más allá, mediante la implementación de programas de incentivos en el lugar de trabajo.

No se trata de los programas tradicionales, destinados únicamente a distribuidores y personal de ventas, sino de programas que apuntan al alma misma de una empresa: sus empleados, los trabajadores de las fábricas y de campo. Los directivos perspicaces, en pos de sus metas de mayor productividad y calidad, han comenzado a investigar los incentivos como medio para fomentar la eficiencia y la creatividad, y para elevar la moral de los empleados.

Esta nueva visión empresaria trae consigo un bagaje problemático. En el caso del personal de ventas, las empresas pueden medir el número de unidades vendidas, las ganancias en dólares y el porcentaje de logro de una meta. Lo mismo ocurre con los distribuidores. Pero, ¿cómo medir el avance de los representantes de servicio que realizan trabajo de campo? ¿Por el número diario de clientes? ¿Por el número de quejas? ¿Por la complejidad del trabajo? Y ¿cómo puede un hospital medir el desempeño de sus enfermeras? ¿Por el número de veces que llegan tarde, por su entusiasmo, por el número de pacientes? ¿Qué mediciones transmiten un mejoramiento en el desempeño de los trabajadores de la línea de producción? ¿El número de sugerencias, las horas de capacitación, las piezas procesadas?

En todos los casos, la respuesta es simple: las mediciones están en todas partes, pero, en primer término, es preciso identificarlas. Aplicando el ingenio, los directivos pueden idear metas y mediciones para campañas de incentivos destinadas a casi cualquier puesto y nivel laboral. Al igual que sucede con el personal de ventas, todas las ocupaciones venden “productos” y atienden a “clientes”. Es verdad que, en muchos casos, tales productos y clientes no se distinguen a simple vista, pero esta guía muestra cómo con cierta perspicacia es posible detectarlos, y cómo pueden elaborarse mediciones en torno a ellos. Y lo más importante es que esta guía muestra también cómo traducir los resultados de las mediciones de modo de aplicarlos a la financiación de un programa de incentivos.

El American Productivity & Quality Center (APQC), centro dedicado a la productividad y la calidad, recibió una subvención de The Incentive Research Foundation, que le encomendó la preparación de los 10 modelos de medición que integran esta guía, destinada a los gerentes creativos de hoy. Los modelos incluyen cientos de ideas para la selección de criterios destinados a medir el desempeño de empleados y trabajadores, así como para la conversión de estas mediciones en cifras concretas y, por último, para su traducción en avances (o regresiones) y en montos de incentivos.

Advertencia

Antes de tomar sus calculadoras y cintas métricas, los directivos deben comprender que el mundo de la medición no sólo ofrece números y porcentajes: también plantea dilemas desconcertantes.

Un gerente puede decidir registrar el número de unidades producidas, pero ¿qué sucede cuando se cuestiona qué es una unidad? Por ejemplo, ¿cuáles son los productos en el caso de un docente? ¿Los estudiantes, los libros, las calificaciones en un examen? ¿Qué provee una enfermera? Un servicio crítico, sin duda, pero ¿cómo cuantificarlo? ¿Por cantidad de pacientes, horas de servicio, número de emergencias? Cuando se miden funciones de servicios, lo mejor es establecer una familia de mediciones potenciales, que permitan medir la calidad –y no únicamente la cantidad– del servicio.

En el Modelo de medición 3, destinado a docentes, por ejemplo, las primeras consideraciones para una medición apuntan a la participación de un docente en la comunidad, las calificaciones de sus alumnos en los exámenes nacionales y la cantidad de material nuevo que aporte por cada período escolar. En casos similares a éste, sólo será posible un seguimiento de las tareas con un importante componente de calidad si se establecen mediciones sopesadas con detenimiento.

Puede aparecer otro problema: que haya demasiados productos o servicios para medir. En el caso de los representantes de servicio al cliente, por ejemplo, sería posible efectuar un seguimiento de varios factores elegidos al azar entre una docena de posibilidades: número de contactos por representante, tiempo de espera del cliente, duración promedio del ciclo (tiempo transcurrido desde el contacto inicial hasta la solución, con ésta incluida), porcentaje de errores que pasaron sin detección a quienes preparan los pedidos, etc. Cuando esto sucede, los responsables de la planificación deben adjudicar prioridades a todas las mediciones, aplicando una ponderación según su grado de importancia.

Del lado del cliente también hay problemas, pues el término “cliente” puede hacer referencia a todo tipo de grupos. En el modelo del docente, decidimos que los padres –no los niños– serían los clientes. Sólo cuando los niños crecen, y adoptan un papel más activo en su propia educación, pasan a ser considerados clientes. También puede haber clientes “internos”, como en el caso de los representantes de servicio que actúan en campo (Modelo 1). Además de responder a los clientes en su trabajo de campo, los representantes de servicio deben responder a sus propios jefes, quienes se preocupan por los costos por llamada y los equipos de sus clientes.

En todos los casos, se trata de juicios críticos, pero los gerentes con recursos no se enfrentan a ellos sin apoyo. Pueden formar grupos de enfoque conformados por trabajadores, y utilizar “técnicas de grupo nominal”, entrevistas y cuestionarios para ayudar a establecer objetivos, así como formas de medirlos.

La técnica del grupo nominal merece una mención aparte. Se trata de una herramienta sumamente difundida, que numerosas empresas aplican. Las organizaciones reúnen una parte pequeña –“nominal”– del grupo al que apuntan para el incentivo, y designan un facilitador externo. El grupo se reúne para identificar posibles mediciones y objetivos con miras a un programa de incentivos. La reunión es estructurada y dura habitualmente varias horas; los jefes y supervisores están ausentes. Por último, la familia final de cinco o seis mediciones que obtiene el grupo se somete a consideración de la dirección.

Algunos términos

Luego de conducir numerosas sesiones de tormenta de ideas y entrevistas en la empresa, es probable que los directivos descubran que la mayor parte de los objetivos en materia de productos y servicios corresponden a una de dos grandes categorías: productividad y calidad:

En términos sencillos, la productividad es la relación entre lo que se pone en un trabajo (insumo) y lo que se obtiene (producto).

La productividad crece naturalmente cuando se obtiene más producto a partir del mismo insumo, o cuando el mismo producto se obtiene a partir de menos insumo. Las mediciones de la productividad (llamadas por día, número de proyectos finalizados, duración de ciclos, por ejemplo) arrojarán cifras concretas.

En algunas culturas empresarias se habla de eficiencia en lugar de productividad, pero ambos términos son intercambiables. Otro concepto que se emplea es el de utilización: la cantidad de insumos que efectivamente se utiliza, comparada con la cantidad que se asigna para su uso. Este concepto se aplica especialmente a vehículos, espacio de planta, capacidad computacional y otros activos fijos.

El concepto de calidad remite a la excelencia; su esencia heterogénea se refleja en un variado espectro de mediciones potenciales. En nuestros 10 modelos, sugerimos mediciones para puntualidad, creatividad, innovación, satisfacción del cliente, ausentismo, rotación de personal, participación en el mercado, introducción de nuevos productos y servicios, seguridad, reconocimiento (del mundo externo), mantenimiento apropiado de registros y tiempo de inactividad. A diferencia de lo que sucede con las mediciones de la productividad, las mediciones numéricas, en estos casos, deben “crearse” utilizando ratios, puntajes, evaluaciones de clientes, auditorías internas, etc.

Aplicación de las mediciones

Luego de establecer diversos objetivos de productividad y calidad, la dirección se enfrentará a la siguiente pregunta: ¿cómo medir el desempeño en la prosecución de estos objetivos? O, dicho de otra forma: ¿qué mediciones o indicadores deberían mejorar, si trabajamos mejor en pos de este objetivo?

Si la meta consiste en "reducir la tasa de errores", se puede medir fácilmente el número de errores y compararlo con el total de unidades que se manejan. Si la meta de un ingeniero es completar tantos proyectos como sea posible, el número de diseños por ingeniero (ponderado según el grado de dificultad) ofrecerá una indicación de avance.

No es buena idea fijar docenas de mediciones para cada ocupación. Bastará con una “familia” de tres a cinco mediciones, en especial porque la mayor parte de las ocupaciones son demasiado complejas como para que sea posible capturar todas las facetas en apenas una o dos dimensiones. Por otra parte, no es posible esperar que las personas se centren en más de cinco o seis mediciones sin que sus prioridades se vean alteradas.

Una vez que los trabajadores hayan propuesto diversas ideas básicas para la medición, los directivos o facilitadores pueden pedirles que voten por sus ideas favoritas, clasificándolas de mejor a peor. Esta lista final, clasificada según su orden de prioridad, puede presentarse a los gerentes de división o departamento, quienes podrán revisarla, y tal vez modificar el orden de prioridades. El conjunto final debe ser equilibrado: algunas mediciones deben concentrarse en la productividad, y otras, en la calidad; algunas deben apuntar a las operaciones internas, y otras, a la relación con el cliente.

Al considerar las mediciones definitivas, los directivos deberán ponderarlas en forma diferenciada, pues existen diversos factores que ejercen influencias distintas sobre la productividad y la calidad. Recomendamos asignar porcentajes de ponderación a las mediciones de cada familia, de 10% a 50% (de forma de sumar 100%, por supuesto). Asimismo, es posible que los directivos deban hacer algunos ajustes sobre la marcha, principalmente para abordar los “efectos combinados” y los “efectos de los precios”.

Efectos combinados. Un analista puede redactar informes, pero una medición que se basara en “informes por persona” sería falaz, pues algunos informes son simples, y la elaboración de otros demanda más tiempo. Sería como calificar a los buzos que se sumergen a diez metros de acuerdo con la cantidad de veces que descienden, en lugar de calificarlos según la complejidad y la calidad de cada descenso. Entonces, sería mejor establecer sistemas de puntos, en los que se asignara más puntos por informes difíciles y menos por informes fáciles. Un beneficio de los sistemas de puntos, en especial durante la aplicación de un programa de incentivos, es que la dirección puede modificar la ponderación de los puntos en cualquier momento dado, con el fin de poner énfasis sobre diferentes productos o de acentuar distintas áreas de desempeño.

Efectos de los precios. Otro ajuste común es el que compensa los efectos de los precios o la inflación. Una medición monetaria, tal como “$ en ventas por vendedor”, puede arrojar un resultado mayor por dos motivos: por un incremento en el precio de venta por unidad, o por un aumento en el número de unidades vendidas. Sin embargo, sólo este último efecto es pertinente en una medición de la productividad. Por ello, para garantizar la coherencia, todas las cifras de ventas, para todos los períodos, deben traducirse a cifras del período de referencia. Si un programa emplea mediciones sin este ajuste (un error frecuente), no ofrecerá una lectura correcta de la causa del incremento.

Familias de mediciones

En todos nuestros modelos, utilizamos una “familia de mediciones” para medir el avance (véase la Tabla 1). Por supuesto, existen formas más sofisticadas y complicadas de estructurar un informe, pero todos los análisis deben incluir estos elementos vitales:

  • Cifras de un período anterior (Datos de referencia).
  • Cifras nuevas, correspondientes al período vigente, de igual duración que el de referencia (Datos nuevos).
  • Variació porcentual (Nuevos/Referencia).
  • Ponderaciones preasignadas.
  • Importancia relativa de esa variación (Resultado ponderado).

Tanto los Datos de referencia como los Datos nuevos pueden expresarse en forma de unidades, dólares, horas, puntos, porcentajes, etc. Las mediciones, por su parte, pueden abarcar cualquier período que se determine: horas, meses, años.

En la columna de Datos nuevos/Referencia (datos nuevos divididos por los datos de referencia) se obtiene un porcentaje que indica el incremento o la disminución para el objetivo del que se trate. En la Tabla 1, la Medición A mejoró en un 3,4% (103,4), mientras que la Medición B registró una disminución del 4,4% (95,6). Se considera que un total de 100% indica que no ha habido cambios.

Los Resultados ponderados se obtienen multiplicando la Ponderación por los datos de la columna Nuevos/Referencia. En esencia, los resultados ponderados son promedios ponderados: cálculos matemáticos que arrojan luz sobre el avance hacia el logro de cada objetivo. Al sumarlos, se obtiene el resultado ponderado total, 101,8, que revela que, para estas mediciones, la productividad y la calidad generales del grupo se incrementaron en un 1,8%.

En cada uno de nuestros 10 modelos de mediciones, veremos cómo los directivos también pueden emplear las cifras correspondientes a Datos de referencia y a Datos nuevos para obtener un presupuesto aproximado que podría aplicarse a un programa de incentivos y recompensas.

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